2007年02月
2007年02月28日
品質管理講習
成長を実感した。 経営者としての喜びの一つにメンバー（組織）の成長がある。
本日、パートナーであるコンサルタントさんを招いて品質管理講習を選抜メンバーで受講した。
受講後の振返りの対話で、メンバーへのお褒めの言葉をいただいた。
「本日の発表において、この内容はかなりレベルの高いもので、上場企業と比較しても見劣りしないＯＵＴ−ＰＵＴが出せている。この調子で伸ばしてあげられる状態を継続維持していきましょう。」
ありがたい。
自分の判断が、間違っていないという確信に変わる瞬間が喜びでもある。 メンバーの成長は、組織の成長に直結する。相乗効果（シナジー効果）を感じる。
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備忘録として、本日の取組み記録
品質・・・・顧客満足を満たすもの 要望を満たす 価値
｜｜
『要 求 事 項』 が満たされている程度
∴品質がよい＝要求事項が満たされている
程度がよい
∴製品品質＝製品が要求事項通りに作られている程度
「製品品質がよい＝製品が要求通りに作られている程度がよい」
▲不適合＝『要 求 事 項』が満たされていない
▲要求事項−− 納期
｜＿規格
｜＿価格
｜＿手順
｜＿法令
｜＿使う機械
｜＿
管理 ＝ ＰＤＣＡ
＝ コントロールする
↓↓↓↓↓↓
品質管理 ＝ 要求事項を満たしていけるようにコントロールする取組み
◎もし・・・・要求事項が満たせたないことが多い場合は？
↓↓↓↓↓↓
→改善していく→是正していく「再発しないようにする」
◎もし・・・・今、１つも要求事項を満たせていないということがない場合は？
↓↓↓↓↓↓
→継続していく→発生を未然に防ぐ「予防していく」
是正活動 と 予防活動
（是 正） （予 防）
−・不適合が起きた
把握｜ 起きそうな不適合を想定する
−・不適合の報告（発生） ｜
｜
｜
−・不適合の処置（発生した不適合を除去） ｜
原因の追究｜ ｜
−・不適合が発生した『原因の追究』：Ａ ←
−・追求した結果のＡを除去（原因の除去）
実施｜
−・効果があったかどうか？
チェック （＝再発していないかどうか）
↓↓↓↓↓↓
＝是正活動・予防活動とは、原因追求の活動である。
↓↓↓↓↓↓
曰く ス ト ー リ ー
◎原因追求 （誰もがすぐ出来ることではない）
↓↓↓↓↓↓
⇒少しでも不適合の再発を抑えられる
（発生）
�ヾ霑叩 文彊�追求が出来る）
�△い蹐い蹐癖�法 「グラフやチェックシート」
（ＱＣ７つ道具、統計的手法、新ＱＣ７つ道具）
原因を見つけて、その原因をつぶす
『 論理トレーニング 』
Ａ ⇒ Ｂ
Ａが原因で、Ｂが起こる
１．新聞を読まないから
２．風が吹けば桶屋が儲かる
３．日照りが強い日が続く
Ａ と Ｂ の関係を正確にとらえる
最後に、実際の是正問題の取組み！！
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繰り返し取り組んで感性を高めよう、今だから出来ることもある。
2007年02月27日
“考える言葉”より自燃性（じねんせい）
自燃性
稲盛和夫氏（京セラ名誉会長）の「生き方〜人間として一番大切なこと」（サンマーク出版）という本が売れているという。
氏の人生観を実に分かりやすい言葉で語ってあり、確かに良書だと思う。
その中で、人材観について次のように述べている。
「不燃性の人間は、会社にいてもらわなくてけっこうだ。キミたちは、自ら燃える“自燃性”の人間であってほしい。少なくとも、燃えている人間が近づけば、いっしょに燃え上がってくれる可燃性の人間であってもらいたい」 まさに、いい得て妙である。
人間には三つのタイプがいるという。
� ＿个魘瓩鼎韻襪版海┥紊�る可燃性の人間
�◆＿个魘瓩鼎韻討眈�しも燃え上がらない不燃性の人間
�� 自分で勝手に燃え上がる“自燃性”の人間
物事をなすのは、“自燃性”の人間だ。自ら燃え上がり、さらにそのエネルギーを周囲に分け与えられることができる人間なのだ。
どうしたら自燃性の人間になれるのか。方法は唯一つ、「仕事を好きになること」、それ以外にないという。「好き」こそが最大のモチベーションなのだ。
では、自分の仕事がどうしても好きになれない人はどうすればよいのか。とにかく、一心不乱に打ち込んでみることだと言い切る。「好き」と「打ち込む」、その因果関係は循環しているので、好きだから打ち込むし、打ち込むから好きになるのだという。
確かにその通りだ。「好き」と「打ち込む」との因果的循環が自己の中で成立すれば、仕事に対して好循環が生まれ、すばらしい成果をあげることができるようになり、セルフモチベーションが高まること相違ない。
だが、しかし、一つ疑問が残る。この話を聞いて、何人の人が素直に反応し、「そうやってみよう！」と考え、実行し、やり続けることができるのだろうか。若かりし稲盛さんが、松下幸之助さんの「ダム式経営」の話を聞いて、「そのようになりたいのなら、そう思うことです」といわれて、「思うこと」の大切さを感じ、その後実行したのは稲盛さんだけではなかったのか。その場にいた他の経営者は、そうでなかった・・・・・。
価値ある話に価値だと反応し、素直に受け入れ、愚直に実行できるのは、その人の価値観の質の問題ではないかと思う。そうなると、価値観が変わらなければ、本質のところ、何も変わらないのではないだろうか。
私は、人間の本質は“自燃性”にあると考えている。ゆえに、その本質を引き出してくれるレベルの高い価値観を身につけることが肝要だと考える。
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組織として、『価値観の共有』は、経営理念や経営方針の唱和となる。このことについて詳しく想いを伝えなければならない また、聴く耳を持つ、傾聴しなければならない
重要なポイントだ
2007年02月26日
業務と学習
複数の業務を並行しておこなうといろいろと弊害が出る。 ブログの更新遅延もそのひとつだ。様々なことを学び仮設を立て、実行し、検証して改善する。そして、その時点で最もよいやり方を続ける。この一連の取組みに先駆けて情報収集が不可欠となる。この数週間は情報収集と日ごろの業務に終始した。
新しい出会いも沢山あり、懐かしい再会もあった。充実した日々そして、新たに取り組む手段も見えてきた。
先週に振り返って情報を挙げていきたい。（整理と課題抽出も含めて・・・）
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日ごろの業務にとらわれて、時間がないというのは言い訳に過ぎない。日ごろの業務で行わなくて良いものや任せれるものを決めて、やらなかったり、委託したりして責任を持つことが肝心となる。
時間を作って、学ぶこと、学んで実行することの大切さ、実行した後の振り返りの重要性、そして最後に継続し、やりきることが最大の目的達成となる。
『価値観』と『想い』
伝えなければならない役目である。
2007年02月20日
金融検査マニュアルから学ぶ 影響と対策
「金融検査マニュアル」とは
役割：対金融庁が金融機関の経営健全化に向けた重点項目やポイントを示したもの
「信用格付」：債権者である企業の信用リスクに応じた格付けのこと 金融機関が独自に行っているもの。 原則年１回実施決算から４カ月で行う。
「債権者区分」：金融機関が行う貸出債権の自己査定のために、金融庁が要求しているもの
信用格付＝債権者区分：整合性がなければならない−「金融検査マニュアル」
金融機関にといって信用格付が絶対に必要な理由 １．貸付審査の効率化 ２．説明が容易で説得力がある ３．視点ごとの審査が統一化・均一化できる ４．貸出資産は「信用格付」別に評価される
リレーションシップバンキング 略称：リレバン 定義：長期的に継続する取引関係から、金融機関が借り手企業の経営者の資質や事業の将来性についての情報を得て、融資などを実行するビジネスモデルのこと。地域の実態に根差した情報が有効活用されることにより、 １．地域の中小企業への金融の円滑化 ２．貸し手・借り手双方の健全性の確保が図られる。
中小企業の再生、地域経済 の活性化に果たす役割が期待されている。
ａ．事業再生・中小企業金融の円滑化 ｂ．経営力の強化 ｃ．地域の利用者の利便性向上
これらを受けて、企業は対策を取らなければならない 治部電機の進めかたとして、
・信用格付ランクアップ １．「自己資本額」の増額 貸付金を資金源に増資する
・「有利子負債金額（長期借入金＋短期借入金）」の圧縮 １．定期預金を解約し「総借入残」を減らす ２．回収サイトの短縮を図り、「運転資金の借入残」を減らす
「正常な運転資金」＝（売掛金＋受取手形）＋在庫−（買掛金＋支払手形）
・「総資産」の圧縮 １．ファクタリング会社やリース会社の利用 ２．不良売掛金・不良在庫の償却などで総資産のスリム化
・「営業利益」の増額 １．売上高を変えずに利益率の高い分野へシフトする ２．営業外利益や特別利益を営業利益へ組み入れる
次に必要となるのが、
『資金調達』
準備を始めよう！！
2007年02月19日
“考える言葉” ギャップ
ギャップ
心躍るヴィジョンを掲げ、スタートしたはずの経営計画。しかし、思い通りの結果が積み上がってこない。月日が経つに連れて、目標と結果の“ギャップ”は拡大するばかりである。そんな慢性的な“ギャップ”に悩んでいる経営者は少なくないと思う。
“ギャップ”（ｇａｐ）とは、隔たり、溝のことである。なぜ、そのような現象が生じるのであろうか。
「目標達成の手段や方法が分からないのか？」というと、そうではない。何をなすべきか分かっているのだ。もちろん、成果に対するインセンティブ制度も明らかで、満足できる内容である。それにも拘らず、なぜ実行しないのか？
「名プレーヤー必ずしも名監督にあらず」、以前に王や長島が監督になって結果が出なかった頃によく言われた言葉である。チャンスの場面でサインを出す。しかし、選手が思惑通りに動いてくれず失敗、空しく天を仰ぐ・・・・・そんな場面を思い出した。
実行力の欠如。つまり、企業トップが期待する目標と、その企業の実力との“ギャップ”に気がついていないのだという。（ラム・チャラン教授）
実行を「しない」のではなく、「できない」のだと考えるべきである。そのように考えると対応が全く変わってくる。怒鳴ったり、激励したりの根性論ではどうしようもない。つまり、実行可能な仕組みをもう一度、しっかりと議論をし、つくり直すことからやらなければならない。
「なぜ、決めたことが実行できないのか？」 この疑問を軽視してはならないと思う。リーダーが率先して知るべきである。なぜならば、実行こそが自社あるいは己の実力を知る唯一の手段であるからだ。
�� 徹底して、実行できなかった真の原因を一緒に探る。
�� 次に、どうすればその原因を取り除くことができるのかを議論する
�� さらに、その原因を取り除けば必ず実行できると確信しているか確認する
�� 途中経過（プロセス）の確認を怠らない
�� 最後までフォローする
｢自分がやらなくて誰がやれるというのだ｣という強い当事者意識をもった人間が一人二人と出てくる。そして、彼らが周囲を巻き込み、組織レベルまで意識の高まりがあって、はじめて目標と結果の“ギャップ”が解消されるようになるのである。
企業の持続的成長に、戦略の質（思考の深さ）が要求される時代である。しかし、それは現場の質（強い実行力）と連動して初めて意味をなすのである。
目標と結果の“ギャップ”、それは己の実力を知る唯一の機会である。
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高い目標を達成するための試練
現状認知とＧＡＰに対する問い【なぜ×5回】そして対策、処置と是正の違いをメンバーが知って実行するまでの組織を創らなければならない。
凌駕しなければならない。豊富な知識と実行力で結果を出す。ＴＯＰひとりが実行するのではない。チームとして組織で実行するのだ！！
下手に考えるより、先ず知識を得る。そして、深く考える。合意して全力で行動する。行動しながら改善する。Ｐ・Ｄ・Ｃ・Ａの一連のプロセスである。
2007年02月16日
バレンタイン“ショコラ”の効果
今年もバレンタインにチョコレートをいただいた。
板チョコから粒チョコ ：義理チョコ お裾分けをして、個人的に好きなリキュール（酒）がタップリ入ったボンボンショコラ 本場フランスで日本人が作っていると聞いていっそう驚きました。 サロン・ド・テ・アンジェリック すばらしい仕上がり：見た目の綺麗さと美味しさに一度に３粒くらいは食べてしまいます。眠気覚ましにコーヒーやお茶とぴったりです。元気も出ますし、やる気も出る。
ありがとうございます。
2007年02月15日
考える言葉シリーズ“ツボ割り”
ツボ割り
組織は成長と共に、人が増えて、仕事の分業化が始まり、そして放っておけば自然とタコツボ化するのだという（遠藤功教授）。それは、どの組織においても、よく見かけることができる光景だといえる。
タコツボ化とは、セクショナリズムあるいは縄張り意識といってもよいだろう。つまり、自分や自部門だけを偏重して、排他的になる傾向のことである。そして、“ツボ割り”とは、そのタコツボを意識的に割って、組織全体の風通しを良くしようとすることをいう。
ＧＥのＪ・ウェルチが「ワークアウト」という業務手法で行ったバウンダリレス（境界をなくすこと）の提唱は、まさに“ツボ割り”である。ＧＥに限らない。持続的成長を遂げている組織は、例外なく、意識的に“ツボ割り”を行っているはずである。
なぜ、“ツボ割り”が必要なのか。組織のタコツボ化を放っておくと、次のような弊害が生じるからだ。
�� 自己革新力が無くなる。
タコツボの中は慣れ親しんだ快適ゾーン。安全、安心。だから変わりたくない。近視眼的で、未来思考に乏しい。「しかたがない」と既成事実に屈服。何かを提案しても「現実的でない」と否定する。
�� 事なかれ主義が横行する。
見てみないふりをして問題から逃げる。ギクシャクすることを恐れ、ぶつかり合うことを避ける。
�� 組織全体に無責任が蔓延する。
主体性、自発性の欠如。“長いものには巻かれよ”的な考え方で、物事を自己責任で考えようとはしない。思考の停止。
�� 部分最適がつねに優先され、全体最適が損なわれる。
組織としての全体最適は追及されず、部分最適の集合体になってしまい、有機的な価値の創造ができなくなる。全体と部分との必然的な関係性の欠如。
組織がこのような状況に陥ってしまうと、どんなに卓越した戦略を描こうと、それらを実行しようとする風土は、現場には生まれてこないだろう。実行されなければ、結果が期待できないのは当然だ。
業務連鎖などネットワーク的な業務が増えてきている今日的な状況からいっても、“ツボ割り”はつねに意識すべき経営課題である。オープンスペースなどが言われているのも、その流れであろう。しかし、真に“ツボ割り”をするには、タコツボに逃げ込んでいる一人ひとりの意識変革こそ必要だと考える。
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つまりは、【個の集団が組織】である以上 個のレベルをどれだけ高めれるかが勝負となる。また、【個の集団を組織】する能力が問われる。その結果が、企業の業績となり、マネージメントやリーダーシップが問われる。
2007年02月14日
『量』より『質』の追求が企業を強くする
大塚商会主催「経営マネジメントセミナー」に参加している。
初回は、□前・花王会長 常盤 文克氏の『質の経営論』〜『量』より『質』の追求が企業を強くする〜の講演だった。
以下 備忘録として、
内容は、企業業績の高まりを受けて、過剰な質を伴わない先行投資よりも状況を判断した、質（品質、クオリティー、品格まで）を高める活動が必要！！
過剰な投資をしてはならない 質が先にあるべき 例：野生動物−固体種別により異なる生きる方法 つまり、様々な生き方があり多様性がある。その中で独自能力は何か？環境に応じた自己のポジションを知り、行動を起こさなければならない。
異質を知り、立ち位置をしる。それから動き（行動）を選ぶ 環境でも、同じことがいえる竹林や雑木林は土砂崩れは無いが人工林は被害がでる。
企業にも新陳代謝が必要で、必ず変化しなければならない：サナギから蝶になるごとく
「あいまい」：多義的という意味を持ち ある意味必要なこと。
紹介された著書
人は、１人ではない。集団の輪に入って活動している。企業でいうと質的な存在感
組織は、『ことづくり』−「場」・「仕組」をつくり背中を押して、手を引いてやらなければならない。
これが、燃える集団をつくること、次に技術が来る、最終的には良いモノをつくらなければならない。
根底にあるのは、『心』 ＋意気込み
実現へ向けて、夢を創湧の泉へ
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後記：ＴＯＰは同じことを言い続けなければならない（普遍的な価値観）
私的いっていることと同じことを仰っていたのが強く印象に残った。
「３人の石工」
想いを伝える
2007年02月13日
考える言葉シリーズ“数字力”
数字力
キャノンの快進撃が続いている。日経の記事によると、7期連続の増収増益で、純利益は4000億円を突破し、製造業ではトヨタ、ホンダ、日産の自動車大手3社に次ぐ高い水準だそうだ。しかも、8期連続で過去最高益を見込んでいるという。
御手洗語録をまとめた「キャノンの掟」という本がある。キャノン快進撃の背景が見えて面白い。昨年5月から経団連会長に就任した御手洗富士夫氏であるが、改革時のリーダーとしての資質を買われたのだと思う。
キヤノンの掟―「稼ぐサラリーマン」の仕事術 御手洗社長が直伝!
やるべきことへの「決定と実行」のスピードが決め手。その裏付けが、言語概念化された明確な目標設定とそれを現場に浸透させるコミュニケーションの仕方だという。
キャッシュフロー経営はアメリカ仕込みで、「経営者にとって“数字力”は、必須科目だ。決算書の数字は、半端な小説よりも面白いドラマだ」という。そのためには、「新聞の連載小説を一回だけ読んでも面白さが分からないのと同じで、つねに継続的に決算書などをよく読み、数字に接する必要がある」と述べている。
次の言葉など、まさに、経営者目的の会計の真髄を突いている。
「年単位の業績を表す“短編物語”の損益計算書を、ちょっといじって見せかけの利益を出すことは簡単だが、バランスシートは損益計算書を何年も積み重ねた結果できている。経営者なら、“短編物語”の集積であるバランスシート、つまり、“長編物語”の書き直しに挑戦する必要がある」
氏自身、社長就任当初（９５年）から、借金体質の解消をテーマに長編物語を描き、35％あった有利子負債比率を7年間で5％を切る水準まで引き下げた実績をもっている。これは凄いことだ。
バランスシートを見ると、「資本をどのように調達し、運用しているか」が良く分かるのであるが、実は、資本の「調達と運用」は、コストやキャッシュフローと密接な関係性があり、それらを根本的に改善するためには、そこにメスを入れる必要がある。
氏はその辺の事情に精通しており、「数字は経営行動のすべてを雄弁に物語っている。“数字力”とは、決算数字背後の“経営の本質”を見極めることである」と述べている。決算書一枚あれば、現場の状況にまで思いを馳せることができ、退屈しないというから恐れ入る。
“数字力”を鍛える最良の方法がある。それは、自社の経営計画を策定することだ。
しかし、損益だけの短編では意味がない。損益とキャッシュフローとバランスシートが連動しているＭＡＰ式経営計画を継続して、実行することである。
“数字力”が身につくと、長編物語を書けるようになり、だから快進撃が続くのだ。
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数字を見る力が要求されている。この15日には、大阪産業創造館で 開催される【資金調達のための事業計画策定クリニック】に参加する。
2007年02月10日
なにわの経済データに見る現状
大阪府商工労働部産業労働企画室より「２００７年版 なにわの経済データ」 〜統計で見る大阪経済の現状〜 をいただいた。
数字が分かる（読める）と、面白い 他との違い（対東京、全国、他国）非常に興味深い
ここから読み取るのは、経営戦略のための独自能力や方向性を国や地域という大きな視点から考える材料となる。
まとめると、大阪経済は、スイスと同規模で東京の約半分 中小企業が主役の地域であるという点
大阪府行政の指導力に疑問を感じる。期待をこめてもう少し頑張って欲しい。 企業誘致（失業者や雇用対策） 次世代産業育成（人材育成） 金融機関〜商い ・文化を醸成する背景
数字で俯瞰すると・・・
何でも２番目が好きなのか？
個人レベルの意識から変えていく必要がるのではないか？ ２番が悪いということではなく。
『大阪が好きやネン』という意識
『意識品質』とでもいうのか？
時代レベルで考察すると、この時期は、縮小フェーズである。 あと、早くて１０年、遅くとも２０年〜５０年で盛り返すぐらいの気概をもって対策を講じて欲しいものだ。
知恵と勇気と実行力をもって挑んで欲しい。企業も同じことがいえる。
先ず自分から変わろう。 意味不明の記事になってしまった・・・（反省）
2007年02月09日
事業フェーズを金融視点から考える
当たり前だが、事業継続には時系列で金融面からもアプローチ評価（レビュー）する必要がある。
昨日、あるご縁からプルデンシャル生命保険�� 吉田誠氏と面談した。
以下 ｅ−製造業の会 ２００７年１月開催セミナー案内より抜粋
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吉田 誠氏
外資系生命保険会社のトップ営業マン
『生命保険事業の在り方に変革をもたらす』をビジョンとして、独自の営業外交員制度を引っさげて顧客至上主義を徹底的に追求し、小粒ながらキラリと光る存在の会社に２００２年に転職。
前職は大手運輸会社にて主に国際物流営業を10年間にわたり経験、トップ営業として活躍。海外駐在経験もあり。
２００２年に転職以降の２年間は１週間に３件以上の保険契約を２年間（１００
週）連続でお預かりしつづけ、それ以降は独自の人間関係構築センスを活かした営業スタイルで同社の競争の厳しいプロフェッショナル営業の中で常に上位１０％以内にランキングされている。
最近では日本経営合理化協会主催の『全国トップ営業マン大会』東京日本青年館でも講演し好評により来年２月にも同じく東京で講演が予定されている。
また企業での新入社員研修や新人・中堅営業マン研修などでの講演もある。
通常の営業活動のみならず様々なセミナー・交流会・勉強会等でもそのキャラク
ターを活かして明るく楽しく活躍中で、そのたくさんの出逢いと学びをフル活用して更なる人間関係を構築している。人間関係作りのプロフェッショナルでもあります。
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金融商品を取り扱っておられるからには、個人の魅力を提供されている部分も多大にある。
セミナーを受講した皆さんの感想 ・加賀スプリング製作所 野崎さん
そんな方から、思いがけず面談のご依頼を受け昨日のこととなった。 一連の導入部分から、相手の話を聞きだすテクニックとその根底にある人間的魅力で信頼関係を構築する様はやはりプロフェッショナルを感じました。
ストーリーは、治部電機の取組みと想いを金融の視点で、７つの議題に分けて話し合いました。ポイントを抜粋
・経営者と会社組織と両面で捉える。
・現状の認知と未来予想の計画（補足が必要なため後日再度面談プライベートも関係あり）
・資金繰りと資産形成（内部留保や退職金等の準備金）
・福利厚生（従業員や社会との関係強化）
・等々
を時間をかけて対話が出来たかと・・・ 横道にそれる会話も多く気づきの多い時間となった。
リクルートの強さの源泉 ブランディング
バイタリティーの源泉
ピンポンダッシュ：達成感と遣り甲斐について
結果重視とプロセス重視：組織の責任
文化創造のために想いを語り続けるのがＴＯＰの役目（歴史を創る） 情報発信
お金を増やすフェーズ 稼ぐ→守る（貯める）→増やす 水がめの法則
目線 理由付け（動議付け）
保険の関係性としては、ＯＵＴ−ＰＵＴが重要 契約時より支払い時
ごもっとも・・・ 組織として、掛け算でビジネス出来る状態にしたいと個人的に思いました。
2007年02月08日
現場力：治部電機の場合
先に投稿した記事より、治部電機がやりたいこと
先に紹介した記事より、一部抜粋
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 引用開始 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
経営のビジョン（WHY）、競争戦略（WHAT）、そしてオペレーション（HOW）の３つのバランスが取れているのが強い企業だと講師は力説するのだ。
たとえば、トヨタでは社員からの現場の改善提案が年61万件も寄せられるという。社員ひとり当たり７〜８件という驚くべき数であり、その実行率は91％にも達するという。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 引用終わり ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
社員が多ければ、それだけのボリュームが出る。凄いのはその実行率（実行力）だ。提案件数を増やせば、ボリュームは解消する。
早速やってみよう！評価する仕組みも同時に導入し運用してみよう。
【２００７年目標】
提案件数毎月１人１件 実行率９５％以上
“考える言葉”ｼﾘｰｽﾞ 現場力
考える言葉シリーズより
『 現場力 』
遠藤功氏（早大大学院教授）
の著者で、現場研究で第一人者のコンサルタントとしても有名な人であるが、「強い企業は、強い現場を持っている」というのが氏の持論だ。
なぜ、そうなのか？結論からいうと、「最も強いものや最も賢いものが生き残るのではない。最も変化に敏感なものが生き残る」（ダーウィン）。そして、日々の変化に最も近くに接しているのは現場である。ゆえに、“現場力”の差が企業格差をつくるのだという。雪印や不二家などの例を挙げるまでもなく、現場の怠慢が屋台骨を揺るがしている現状を見ると頷ける話である。
“現場力”とは、現場における自律的な問題解決能力をいうのであるが、「問題大好き人間」という人づくりが鍵になるという。問題に対して一人ひとりが当事者意識をもち、しかも、それを組織能力まで高めていき（業務連鎖の発想）、競争上の優位性にまで“現場力”を高める必要があるという。
どうしたら、そのような現場ができるのか。それが、氏の言う「見える化」である。つまり、問題解決の第一歩は問題発見であり、トヨタや花王など“現場力”の強い企業の「見える」ようにするための執念はすさまじいようだ。
「見える化」への取り組みは、「問題は、見えているようで、見えていない」という認識からスタートすべきだ。「見せよう」とする意志、そして「見える」ようにする知恵が必要だ。「見たくないもの」「見せたくないもの」ほど「見える化」が必要だ。そのような組織風土を一丸となって創っていくべきである。
また、「見える化」の目的は、問題に対しての「共通認識」をつくることにある。同じものを見ているからといって、同じ認識とは限らないのだ。情報が溢れていても、共通認識がない場合が多い。「見える」ことで「気付き」が生じ、対話の場ができる。そして、思考と行動の様式を変える力となる。つまり、“現場力”が強化されるのだ。
以上が、氏のいう「強い企業は、強い現場をもっている」というコンサルティング・セオリーである。確かに、どんなに優れた戦略を描こうと、実行力が伴わなければ、成果がでないのは当然だ。
戦略の実行を支えるのは、現場のオペレーション力、つまり、問題を発見し、解決する強い“現場力”だといえる。改めて、現場を重視したいと思う。
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手前味噌になるが、「お陰さまで、治部電機は、非常に優れた現場がある。」
内容は、メンバーが優れている。改善の意識や問題意識は高い。また、人を育てる土壌（素地）がある。そういう仕組を構築している。
【現状には、決して満足していない】という気概がいつもある。常によりよくするという心配りをするということ
2007年02月07日
ISO認証取得企業に関する不祥事報道について
治部電機のＩＳＯ認証機関は社団法人 日本能率協会 審査登録センター （ＪＭＡＱＡ）です。
ここが発行しているニュースレターより 食品関連企業に関する不祥事のコメントが出ていた。
各企業の価値観やモラルを如何に浸透し、促進、監視しているかの仕組みを作っているか？というシステムがＩＳＯであるならば、もっと厳しく監査しなければならないという結果であろう。
より合理的に、よりシンプルにより経済的に、結果として卓越した業績を残せる企業しか生き残れない。
お客様本位という考え方・・・利益の源泉はどこから来ているのか？
生（活）かされているという捉え方
大塚商会 経営セミナーのご案内
経営者として知らなければならないことがあり、やらなければならないこともある。
私も参加します！
「２月１４日・１５日」に例年の大塚商会・実践ソリューションフェアのご案内申し上げます。
http://it.otsuka-bs.co.jp/otsuka/jsf2007/osaka/seminar.asp
今回も、経営品質・自律的従業員・働きがい・モチベーション・コミュニケーショ
ン・リーダーシップ・顧客満足といったテーマに基づいて
■２／１４（水）■
□前・花王会長 常盤 文克氏
□BAGZY 久保 華図八社長
□人と経営研究所 大久保 寛司氏
■２／１５（木）■
□リンクアンドモチベーション 小笹 芳央社長
□一橋イノベーションセンター教授 米倉 誠一郎氏
という超・豪華顔ぶれの講師です。
又、上記「経営セミナー」は勿論ですが、
【２／１４】
・Ａ３３ 富士電子工業さま事例セミナー：
中堅下請製造業が、価格競争に巻込まれずに、独自の技術に拘って強
みを活かして生き残っていくスタイルのご紹介
【２／１５】
・Ｂ２１ ＩＴで創る感動経営
〜顧客満足＝従業員満足の仕組み〜
単なる管理システムとしてのＩＴではなく、顧客に価値を提供する仕組みを
構成し、感動を与えるステージに昇華した視点を事例満載でご紹介
・Ｂ２２ 企業価値向上を目指す皆様へ贈る
〜ブランド視点が、ビジネスを変える〜
企業価値向上の視点で”企業ブランド”を捉え、どうすれば企業イメージが
向上するか？その視点はどこにあるのか？その実践の担い手は誰か？
を明快なトークでご紹介
上記３本も、お奨めセミナーです。
ちなみに、２月１４日はフル参加します。
2007年02月06日
◎2007年、中小企業これからのインターネット活用セミナのご案内
活用しビジネスに生かすべきなのかを、村上肇氏が語ります。〜
◎2007年、中小企業これからのインターネット活用
インターネット活用の基本的な
ところから最新情報までお話されます。
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※詳細お申し込み↓
http://factory.e-b2b.jp/contents/archives/2007/02/2007.html
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■開催場所：大阪
日時：2007年2月16日（金）18時30分〜20時30分
会場：扇町インキュベーションプラザ メビック扇町 会議室１
〒530-0052 大阪市北区南扇町6-28 水道局扇町庁舎２Ｆ
Tel：06-6316-8780 Fax: 06-6316-8781
E-mail：info@mebic.com
URL：http://www.mebic.com
地図：http://www.mebic.com/access/index.htm
定員：３０名
【主催・協賛】
■主催：e製造業の会（株式会社創） http://factory.e-b2b.jp/
■協賛：治部電機株式会社http://www.jibu.co.jp/
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【プログラム】
■第一部：2007年、中小企業これからのインターネット活用 18：30-19：45
講師：e製造業の会主宰 村上 肇
■第二部：これからのネット活用、大質問会！ 20：00-20：30
■懇親会 21:00より
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【講師紹介】
●村上 肇 e製造業の会 主宰 eエバンジェリスト
ブログ：http://www.tienowa.net/
日本のeビジネス、特にB2B、ECのパイオニアとして、中小製造業のインターネット活用に新たな道を開拓した。1997年、町工場WEBマスターとなり、1999年、マグネットワールドオープン。当時製造業では唯一日経ECグランプリを受賞するなど中小製造業がネットで成功できることを実証した。
実際のeビジネス現場経験とオリジナルな成功体験から、机上の空論ではない現実に即したコンサルティング、Webプロデュースで、確実にお金を生み出すホームページを創る。
また、がんばる製造業のためのコミュニティ「ｅ製造業の会」の主宰や、各地での「製造業ネット活用塾」など、ものづくり企業のネット活用を支援、コンサルティング事業を行っている。
◎株式会社創 http://www.e-b2b.jp/
◎ホームページ工場 http://www.h-m.jp/
◎ｅ製造業の会 http://factory.e-b2b.jp/
◎とやまE製造業実践塾 http://www.tonio.or.jp/joho1/e-seizou/index.html
◎製造業ネット活用実践塾 http://www.sansokan.jp/mononet/
◎滋賀Eビジネス道場 http://www.eb-dojo.jp/
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【セミナー参加費用】
■一般：3150円（税込）
■紹介割引：2100円（税込）※e製造業の会会員からの紹介、メルマガ、ブログなど
■e製造業の会会員：無料 ※今からご入会もこの参加費用適用されます。
【懇親会費用】
●一律：5000円（税込）
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※詳細お申し込み↓
http://factory.e-b2b.jp/contents/archives/2007/02/2007.html
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2007年02月05日
「トランス業界の脅威」外部要因のひとつ
変圧器は、電源確保に無くてはならない機器の一つです。
もし、代替品がありそちらの方が、コスト的にもスペース的にもメリットがある場合選ばれるのは？
外部要因も当然考えておかなければならない。
変圧器（絶縁トランス）は、入力電源のノイズを遮断する特徴があります。従来高周波ノイズを遮断するためにトランスが使われていたが、一部の機器を使うことで不要になる場合もある。
オムロンIndustrial Web多点パワーコントローラG3ZA開発者インタビュー記事より
より高いメリットやベネフィットを出せる市場をつくるか提案できる技術を探すか？ これですぐになくなることは無いが、市場の縮小に少なからず影響は出るだろう。
2007年02月02日
「満足を超えた感動サービスとは？セミナー」 受講
「満足を超えた感動サービスとは？セミナー」 林田正光氏は
かの有名な
リッツ・カールトンで学んだ仕事でいちばん大事なこと
の著者である。
藤田観光グループの大阪−太閤園で培った人脈を元にある転機でリッツカールトン大阪立ち上げ時から参画し様々な体験からこの著書を執筆され、リッツを離れても京都全日空ホテル支配人等々を経て現在は、株式会社ＨＡＹＡＳＨＩＤＡ−ＣＳ総研の代表取締役（ＣＥＯ）であり、年間の休日は１０日ほどと超多忙を極めておられる。
近著に
ホスピタリティの教科書
もある。
主催されたＤｒｅａｍＤｏｏｒ 佐藤昌浩（さとうよしひろ）氏に感謝です。写真も撮っていただいて送っていただきました。
林田様には、著書にサインもいただき本当に充実したセミナーでした。
以下備忘録として、
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満足を超えた感動サービス 林田正光氏 ２００７年２月１日
クレド：信条
我々が目指す目標 こころの支え
信条：おもてなし （こころからのおもてなし）
従業員満足度が必要 従業員満足＝ＥＳ
従業員への約束 信頼し価値観共有 最高のサービスの提供
社員一人ひとりは財産・資源・宝
教育を提供 個人の価値観の実現へ向けた支援３００時間／年
従業員がリッツカールトン大阪
はじめは寄せ集めの集団
共通な価値観 お叱り ボロかすアンケート結果
モットー：目標
紳士淑女 ＴＯＰ５％ へのサービス
社会的な地位 本物志向 一流用件を整える
勉強会からはじめた
人的な差別化 勝利への道
９９．９％知られていないところ ２年目からＴＯＰとなる
なぜか？ 成功へ 勝ち組
ダイヤモンド紙 パークハイヤット フォーシーズンズ
オオタニ 帝国
やれば出来る 一つの哲学 価値組 満足サービス
設備や料理ではなく サービスが一流で勝負する
設備では、２回目以降見劣りする
この場にされないことを感じる感性を磨く勉強会がある
商品知識だけでない
創業メンバー
ゼネラルマネージャー
フィロソフィーの理解を高めた
最高の感動サービスを提供する活動
半年前にマスコミレビュー
内容を公開 考え方 メッセージ
人的な差別化
紳士淑女の用件とは？
教養 品 感性 思いやり
商品ではなく 紳士淑女の用件
『制服は英国屋』はかなわなかったが・・・
社員食堂も十分なもの
内部的にも満たされたもの
エチケットマナー委員会 全部署を回ってチェックする
髪の毛 持ち物 時計 イヤリング 靴
自分ブランドをつくる 一人ひとりがタレントになる
人的なスタッフ教育
再度クレドを学べ
３十数年で当たり前？
学んで行動する すばらしいサービスを提供する
すべての人に指導する。具体的にやってもらう為に
環境は整っているか
いつも清潔でフレンドリーか
クレドが反映されている状態
共通な価値観へと持っていく
サービスの３ステップ
・お客様のお迎え 笑顔 心からのおもてなし
例：エンジニヤ 脚立を持って電球を換える仕事中でも
荷物を持ってお送りする
挨拶する
エクセレントサービス 当たり前の業務
どうしたら喜んでいただけるか？
心がけ
滞在中 ニーズの先読み
例：２泊滞在 外出後：部屋の清掃
風邪薬を見つけた→ベッド上に毛布を、加湿器を用意
メモで伝える
気遣いできるサービス
フロントにも伝わっている（連携）
リレーションサービス
感謝の手紙 また、共有する仕組を持っている
積重ねの集団
サービスのポリシー
お見送りするときのポイント
感動サービスを提供しよう
ＮＯといわないサービス
ネゴーション（値切り）はＮＯ
宴会の料理の持ち帰り ＮＯ
例：宿泊へＴＥＬしたが満室
立場 目線になっているか？
心情 自分たちの都合
手間隙かけてやってくれるのか？
常に相手の目線立場 心情になって考え行動する。
ＮＯといわないサービス
リレーション
フレンドリーな対応
そこまでやるか？
ベンチマーキング
感動サービスを提供しよう！！
１００人に小さな感動を
３倍５倍に膨らませて口コミで伝わる
月日がたつと人数が増える
ロイヤルカスタマー戦略
忠誠心のあるお客様を育てる
紹介してくれるお客様
６００人の社員
ひとりに信頼される社員になってもらう
ファンをつくってもらう
年１回でもファンからの予約が入れば・・・
ホテルの大使として営業してもらう。
通常は考えられなかった手法
オープン２年半で１０％→１３％のサービス業
全日空京都 純利益の差として
稼働率９０％ 単価は高くても 仕方が無い 要求を整える
注目され 価値組になる 肌で感じる
ＮＯといわない サービスポリシー
エンパワーメント 権限委譲
例；和食 ２０名 /１万
予約時間になってもこない
ＧＭ：マネージャー シェフもカンカン
営業担当は休み
翌日：担当者はキャンセルを受けていたが多忙で忘れていた
ＧＭ：はＭ全員を集めて叱った
エンパワーメントを与えているんですよ
権限で自由に出来るんだよ
職務遂行 担当者は社内顧客
Ｍは担当者に話しかけたか？
促したか？業務として補完したか？
降格した
常に新しい価値観で、全世界で経験し宿泊や見学
反省会で日本のホテルは、設備サービスは整っている
しかし、日本のホテルマンは、笑顔が足りない
サービス産業して
フレンドリーな対応
しっかりした会話 名前を添えて会話
何事もてきぱきと 粗相も無く
機能をこなすだけ 機会ではない
フレンドリーな対応が無い→温かみが無い
こころからのおもてなし
コンセプト もう一つの我が家
心配り （こころくばり）
愛がないと 心配できない
温かい心は愛がある
気くばりと心配りの違い
方法論が違う 業種は違えども
東京１５坪のブティック
サービスポリシー
買い物してくれなかった方でも
最高のおもてなしで通常の倍の売上げ
商品の差がなくなったとき
教育で差別化をはかる
原点回帰 ：感謝の心 心からの感謝
謙虚なこころ あなたのお陰 おかげさまで やさしさ
誠実に いつも言葉に責任を持ち 『言いぱなし 聞きっぱなし』は無
思いやりのこころ 「 相手の目線 立場 都合 」で対応
行動する 日常の行動で表す
仕事に対しての情熱
勇気をもってと挑戦 実行 自分との戦い
やるかやらないかは、自分次第 悟りがないと
勇気を持って自分にチャレンジ
一つ一つの１８歳から４８歳まで 太閤園 藤田観光
関西医大 リッツカールトン ２年後オープン
人脈だけ ３５００名
能力も何もなし 入社後に分った １６０人で最高齢
全国ホテルマンから選ばれた
聞き上手の原則 ６：４ 聞く：喋る
その場の空気を読む
笑顔 共感を持って
外見力 聞き上手 話題提供力
３２,３人の営業部隊をつくる ２年かかった
ＧＭ：サービスポリシー クレドの活用≒六法全書
サービスの心を高める
最後は人
１時間でもいい 空気を換えて
内弁慶では駄目 学び
柳生家の家訓
小さな才能 小才 縁に出会って縁に気づかず
中才 縁に出会って 縁に実行せず やる気も無い
大才 ちょっとしたことでも自分のことに取り入れ
何か感じたこと気づきの感性 感じる感性を高め
感性を磨く 抽象的 ＧＭ 一流を味わう
肌で感じる 目線を合わせるため
経験をする
特選にふれる 環境を感じる 知る 自分なりに
本物に触れる 最高のサービス と 自分独自のもの
気付きがナイト 対応できない
品格 アジ ガツガツする時代ではない
臨機応変 仕事をしていく ７年間で学んだ
１％の書籍になった
人脈のお陰 サービスのこころ 業種を超えて
サービスのこころ
業種を超えて、商品知識とサービス力
感性を磨き 気配りが出来る人と出来ない人
理由なんてドウでもつく
情報を流して
空気が読めない サービス精神旺盛すぎるミス
数を知っていないと、選ばれない
自分で主催しないと、注目されない
リーダーシップ
リッツカールトン 創業メンバー 熱き想い
心が足りない ６．５点
伝えきれない
人を大切にする心
謙虚な気持ち おかげさま
２１８回の幸栄 顧問先１１件 休日１０日/年
過去の蓄積 共感を頂いている
まさか思ってもいなかった１冊の本から変わった
顧問先の指導
謙虚な気持ち いい印象を与え続け
プロとしてよい印象
至難の業 ９０％
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きっちり９０分 質疑に入り、質問者の名前を呼んで回答、誠実に対応する。
見事な立ち居振る舞い
上質を知り、使いこなす
まさにお見事
しっかりと、体感しました。
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本セミナーのＯＵＴ−ＰＵＴ
治部電機の組織として、
・価値観の共有をするためにＴＯＰが熱く想いを語る ・環境を整え実力が発揮できる場を提供する。 ・リレーションできる状態 常に対話して相互啓発し相乗効果を引き出す ・ベンチマーキングとエンパワーメント が出来る組織づくりと戦略化 ・人づくり教育と文化の創造（個人ブランド）
最後に林田正光氏より頂いた言葉を共有しよう
【人間力を磨き 輝く「自分ブランド」を創ろう！念ずれば花ひらく！】
ありがとうございました。
