2008年02月21日
“考える言葉シリーズ”より カーブアウト
カーブアウト
企業内起業の戦略的手法として注目を浴びている“カーブアウト（Ｃａｒｖｅ ｏｕｔ）”という経営用語をご存知だろうか。
“カーブアウト”とは、「切り出す」「分割する」という意味の英語。大企業や中堅企業が埋もれた技術や人材を新会社に移して、ファンドなど外部の投資を呼び込んで事業を立ち上げ、価値を高めていくことである。
“カーブアウト”は欧米では積極的に活用されているという。日本でも、セブン‐イレブン（イトーヨーカ堂から鈴木敏文氏らが中心に“カーブアウト”したもの）やＮＴＴドコモ（ＮＴＴが移動通信業務を分離する政府方針に基づいて“カーブアウト”させたもの）が、その例として挙げられる。また、野村総研は“カーブアウト”をキッカケにした電子部品産業の市場創出効果は、2010年に約1兆円に達すると試算しているという。
“カーブアウト”は、大企業のイノベーション戦略として注目を浴びているようで、スケールが大きい話題ばかりであるが、私がこの話題を取り上げた目的は全く別なところにある。“カーブアウト”は、中小企業の事業承継問題を解決するための戦略的手法として極めて有効的だと思ったからである。
後継者がいないという理由で、年間約７万社の中小企業が廃業に追い込まれているという。“カーブアウト”は、後継者育成にとって絶好の機会となるのではないかと考える。
もともと中小企業の強みは、機敏性とチャレンジ精神が旺盛なところ。社長が元気な早い時期に、後継者候補を何人か選び、それぞれ“カーブアウト”（＝分社）させて、思い切ってリスクと責任を負わせてみると面白い。
もちろん、後継者候補には息子に限定せず、情熱があふれた人には起業のチャンスを与えるべきだと思う。創業の経験を積むことによって、社長の思いや苦労に対して理解を深めるに違いない。
母体が７０％程度の出資をし、あとの残りは本人やアライアンス先などに持ってもらい、できる限り主体性を持たせる。猶予は、３年。その時点で債務超過だと、母体主導で、撤退を図る。一定のルールを決めていたほうが、緊張感があってよい。
成功すれば、本人の自信につながるだろうし、例え失敗したとしても、きっと良い経験になるはずだ。仮に、そこでめげてしまうようでは、所詮その器ではないということであろう。早く、分かったほうが本人にとっても、他の人にとってもいいのかも知れない。
創業者が持つチャレンジ性というＤＮＡが、後継者には必ずあるはずだ。“カーブアウト”は、そのＤＮＡをオンさせ、継承させるチャンスだと考える。
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ＭＯＴを使ったビジネスモデルが出来るかもしれない。
治部電機でも当然仕込んでいる。
時間はかかるが、必要な取組みです。
