経営・社長業のこと
2008年08月25日
元ライブドア社長ホリエモンこと、堀江貴文氏とサイバーエージェントの藤田晋氏
知ってはりましたか？
元ライブドア社長のホリエモンのブログ 【六本木で働いていた元社長のアメブロ】
控訴ネタでも、取り上げられていましたが・・・
確信犯的な、臭いを感じてしまいます。
非常に頭がいいのは、分かるんですが・・・
こんな人が、未来創造の一翼を担っているのか・・・
モンスターのような気さえする。
自分なりに頑張ろうとおもう。
2008年08月24日
2008年08月19日
“考える言葉シリーズより トップのように ”
皆さんの組織の中に、“トップのように”振舞う、つまり、“トップのように”考え、行動している人が何人いるだろうか。
マネジメントが一般教養化している時代である。一昔前までは、マネジメントといえば、組織におけるトップや幹部など限られた人たちにおいて必要な知識だと思われていたが、今や、組織で働くすべての人たちが身につけるべき一般教養であるといわれている。
その時代背景として、ドラッカーがいう「急激な変化と乱気流」を挙げられよう。日々起きる予測しがたい変化に、従来のピラミッド型組織の対応スピードでは到底ついていけない訳で、その対応策として組織のフラット化が話題となっているのである。
組織をフラット化する狙いは、個々の人間力（部分）を組織力（全体）に活かすことにある。つまり、個々人の現場での気付きが組織へ強い影響力を持つようになることが肝要である。そのためには、個々人にマネジメント力が問われるのである。
ドラッカーは、マネジメントの役割について次のように述べている。
「社会の自由と尊厳を守る唯一の方策が組織である。その組織に成果を上げさせるものがマネジメントである」
そして、
「自らの組織をして社会に貢献させるうえで、次の三つの役割がある。
�� 自らの組織に特有の使命を果たす。
�� 仕事を通じて働く人を生かす。
�� 自らが社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題について貢献する」
私たちは、仕事を通して社会貢献するために組織を必要とするのであるが、その組織をして社会に貢献するために、個人の主体性が問われる時代だといえる。
吉田松陰とその門下について書いてある「松風の人」（津村陽 著）という小説がある。
読むと、松陰の精神性の高さに改めて驚かされる。
十代後半の頃、アヘン戦争のニュースを聞き、西洋、ロシア、アメリカの脅威が、わが国に及んでいることを知る。
そして、変事にのぞみ国策を立てるためには、日本各地の地形を知っておく必要があると感じ、遠く津軽半島にまで足を運ぶのである。当時、国防を担うのは幕府であり、松陰は一民間人に過ぎないのだ。にも関わらず、松陰の精神性は「自分がやらなければ誰がやるのだ」という問題意識に溢れていたのであろう。
今、多くの企業が危機的な状況にある。その危機に、「他人がではなく、自分がどう関わるか」が大事なのだ。松陰のような深い使命観に基づいた戦略的思考と行動こそが、まさに“トップのように”振舞うという意味である。
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要求事項を超える仕事をする人が大成するのは、いつの世も変わらないという事
与えられた仕事以上の成果を出すためには、その背景やいきさつを知り考えて真の目的達成に向けた独自の視点と行動が必要となる。
組織を創るのが、トップマネジメントである。
2008年08月10日
“考える言葉シリーズ 統率 ”
統率
あなたの部下は、あなたからの「指導や命令」をどのように感じ、受けとめているのだろうか。
経営人間学講座では毎年、「孫子」を題材にした講義があるが、「孫子」にいう「統率・統御・指揮」の関係について、次のような解釈の説明があった。
「“統率”とは、統御と指揮が揃い踏みした状態をいうのです。統御とは、部下のやる気を引き出し（内発的動機づけ）、自己責任に対する強い自覚を持たせることによって生じます・・・・・。上司から指導や命令されることが、部下にとって何よりも嬉しい、楽しい、快適だという心理状態です。それを“統御された状態”というのです」
つまり、上下相互の信頼関係があってこそ（統御）、指導や命令（指揮）が有効に働き、組織の結束力（統率）が生まれるという。“統率”の前提として、とりわけ、“統御された状態”をいかにしてつくるかという点で、上司の力量が問われよう。
この点については、「権限受容説」（命令を受け入れるかどうかの決定権は部下が持っているという考え方）を唱えたチェスター・バーナード（1886〜1961年）の見解を参考にしたい。氏は、次の場合に権限は受容されるとしている。
? 命令が理解できること（わけの分からないことが多く、信頼されていない上司だと受容されるのは難しい）
? 組織の目的と命令が一致していること（理不尽で、理念と矛盾するような命令は受容されない）
? 個人の目的と両立すると信じられること（日頃から部下とのコミュニケーションを図り、個人の価値観を理解しておくこと）
組織とは、協働行為の体系である。であるならば、誰もが協働行為による何らかの成果を期待して、当然である。すなわち、上司はつねに成果に目を向けた“統率”を心掛けるべきであろう。全体で共感・共鳴できる成果とは何か。それは何を為せば、実現可能なのか。
そのためには、バーナードも組織の成立条件としてあげているが、リーダーは常に?共有すべき目的を熱く語り、?メンバー全員の貢献意欲を駆り立て、?全体を通しての不断のコミュニケーションを推進すべきだと考える。
もちろん、組織を構成する一人ひとりの主体性は必要不可欠であるが、“統率”は究極のところ、上に立つものの力量に左右されるものだ。力量とは、その人の価値観の高さ（統合の価値観）であると考える。
“統率”は、上下の統合関係（統御された状態）において、本物である。
関連参考記事：“考える言葉シリーズより リーダーとは誰か”
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深い洞察である、考えさせられる
読み返すたびに、新しい気付きがある
奥が深い
2008年08月08日
2008年08月05日
2008年07月25日
連続受講 東大阪クリエイションセンター
２３日 大阪府産業デザインセンター主催する ビジネスマッチングの第６回活用事例発表会（オフ会）が行なわれました。(三元ラセン管工業 高嶋社長のブログより）
デザインと産業との出会いを演出する場でもあり、複数の成功事例も出ています。 情報発信がもたらすすばらしいビジネスといえるでしょう。
残念ながら、懇親会には参加できませんでしたが、引き続き中小企業家同友会東大阪東支部定例会に参加させていただきました。
詳しくは、こちら （以前、３Ｓでお邪魔した山田製作所 山田社長のブログより）
討議テーブルは、大阪府下の優良企業にも選ばれた仁張工作所 仁張社長とご一緒させていただきました。
勉強になりました。 ありがとうございました。
2008年07月22日
2008年07月17日
ANAのブランディング戦略とオペレーション統括本部におけるＪＱＡ活動
東京で行なわれたＪＱＡＡ研究会 ７月例会に参加しました。
テーマ：ＡＮＡのブランディング戦略とオペレーション統括本部における
ＪＱＡ活動について
以下 ＪＱＡの紹介文
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講師：小澤 美良 氏
全日本空輸株式会社 オペレーション統括本部
品質サポート部 部長
要旨：9.11テロやＳＡＲＳによる航空需要の激減、JAL・JAS統合という大きな
環境変化の中で、2002年4月にANAのCS推進室が誕生しました。
小澤氏は初代の企画部長として、顧客の声を経営に生かす仕組み作
りとCSを基盤としたブランド戦略の立案・実行に携わる中で経営品質
に出会い、その素晴らしい内容を企業戦略に取り組む活動を始めました
その後オペレーション部門に異動し、顧客接点の最前線である空港部
門でJQAの推進活動を始めました。
部門内では小澤教と言われ、今年で3年目になります。
未だ３合目の状態と小澤氏は言われていますが、顧客への価値提供
をKEY WORDにグループ一体となった革新活動の道程を語っていただ
きます。
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現在となっては、ほぼ２社の独占状態の国内市場と外部環境が著しく官製よりの中で、２番手から世界に飛躍を狙っているのがよく分かる。
流石と思うのは、
・お客様視点を大切にしているところ
・ブランドの定義をしっかりと確立されているところ
・ブランドのステップを体系的に取り組んでいるところ
これらのことから、大切にしていることを、自ら伸ばす活動を様々展開している 具体的には、「他社には真似できない、ＡＮＡらしさ」を確立するために
グループ従業員も含めたスローガン：「あんしん、あったか、あかるく元気」 取組みは、ＣＳセミナー
ここでも生きてくる「改善活動」〜Ｔｈｅ Ｃｌｏｓｅｄ Ｌｏｏｐ」と題して活動しているところ
組織運営も、縦割りになりがちな組織を、横断的な取組みに変えようとしている
ここでも、ＢＳＣを評価指標として使っているのには驚きと共に強く共感する出来事になりました。
ＪＱＡとＢＳＣを上手く使いこなす、流石
今年の理事長 雪竹泰三氏をはじめ、リコーの田村氏からも多大な影響を受けたと仰ったのも頷ける。
お客様の声に徹底してこだわる 勉強になりました。
すぐに取り組める点があり、やってみます。 ありがとうございました！
2008年07月14日
2008年7月MR会議：リソース強化
治部電機のマネジメントレビュー（ＭＲ会議）は、ＩＳＯ９００１の定義に従って順次進められます。
その中の一つに、人的資源について話し合われます。短期中期の視点でそれぞれ必要な資源の確保や取り組みについて話します。
今回は、Ｒ社とタイアップして中途採用と新卒採用のスキームを組もうと考えています。その為には、内部メンバーの積極的な参画が不可欠となります。
・どのような人に来てもらいたいのか？ ・何をしてもらいたいのか？ ・治部電機の特徴は？
しっかりと、魅力を伝える役割があります。
真剣に、思考する 近い未来のために参画している
いい感じで、進行している。
引き続きよい結果が出るように、取り組んでいきましょう。
2008年07月11日
副資材から見る危機意識
事業ドメインである変圧器製造において、材料の調達は事業運営上で不可欠な要素の一つでもある。
それは、主材料以外の副資材でも同様である。
電気機器の絶縁強化を主目的に固定化から機械強度ＵＰ等の好影響を与える副資材の絶縁ワニスの供給危機が新聞記事として掲載された。
すでに、ワニス処理過程を省いた設計構造の製品も一部ではあるが流通している。しかし、当社の主要な製品群には、まだまだ、絶縁ワニスが欠かせないものに変わりは無いことは確かだ。
経営かつ技術上のリスク管理（リスクマネジメント）が、ここでも必要ということである。
この様に沢山の問題が起こる
一人では無理なことも、仲間がいると解決できるかもしれない
2008年07月09日
あぶないっ！伝える≠伝わる
ビジネスにおいて、人に任せるということはおおいによい事と考えています。
しかし、その方向性や戦略をしっかりと合わせるレビュー（見直しや確認）する事が非常に重要です。
複数プロジェクトの推進者に、やるべき事の優先順位とそれらの計画をヒヤリングをしたのですが伝わっていないことが判明しました。
時間に関しての感じ方も大変な開きがある。危機感も持っていない
すでに、数ヶ月経過している。
月１回でレビューしているつもりだったが、全く機能していないように感じる。
ベクトルが違う（大きな流れでは、合っているが・・・）
本当にして欲しいことを、分かるまで伝えなくてはならない。
具体的に、いつ、どこで、誰に、何を、なぜ、どのように （５Ｗ１Ｈ）で明確にしないと伝わっていない・・・
受け入れ方の確認も、具体的にしないといけないのか？！
この数ヶ月の時間は何だったんだッ
自分に腹が立つ
すべては自責
この時点で分かったことは、よい事と割り切って進めていこう。若干の軌道修正していけば中短期の視点では問題なく目的達成することでしょう。
これからどの様に対処するかで決まる。迅速に奥深く整合する。
2008年07月07日
先行投資を複数計画する
新年度の年度方針発表に伴い、複数の計画が策定されています。
その一つに、人材採用があります。
この７月からは、高校の求人申込みが始まりました。高校新卒の採用は、来年の４月となりますから、採用活動は約９ヶ月前に始まるという事になります。
次に、大学の新卒採用は、現在３回生の就職活動が対象となり１０月１日に一斉に公募する形になります。より早い企業は、インターンシップとして企業幹部の鞄持ちや、同行営業の体験を提供するそうです。
近年、小・中学生の職業体験がプログラムされているようですが、やはり大学生となるとやれることが一杯あり自ら進んでインターシップに登録する方も増えてきているそうです。
大学の新卒採用は、およそ１年半前から始まることになるということです。
企業側としては、優秀な学生を確保するために新卒採用のプロジェクトを組んで就職活動（就活）の支援を進んで行なうそうです。
企業の説明会や座談会を開催して、アピールに勤める。
カナリの先行投資となる模様
続いて、ブランディング
会社案内やカタログの製作に、プロダクト製作といったブランディングを開始します。
当然、ＷＥＢサイトや各種帳票にも共通した表記を行なうことで統一感を演出していきます。
こちらもプロと組む
そして、最も完成に近づいているのは、社内向けの『ハンドブック製作』、オリジナルを発揮して、どこにもない独自のツールとなるはずです。
メンバーが独自の力量を最高に発揮できる環境を造る。
仕組みづくりと運営とが最も重要となります。
2008年07月04日
リーダーとしての『聴く』を学ぶ
３日は、チーム経営研究会に参加しました。
およそ１年前にも、同じような取組みがありましたが、今回は更に深く聴くという行為について学びました。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿今回のワークは以下の通り＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
ことばのコミュニケーションは、感情に直結します。言葉のキャッチボールといわれる所以でしょう。
・聴くということで、信頼が生まれる。また、受け入れてくれた安心感と解ってくれたことからパフォーマンスが上がるといわれています。コミニケーションの通りがよくなる。つまりは評価・批判・思い込み・わだかまり・先入観が聴く事によって明確に出来る。
“意図的に聴き切る” ：相手の話を聴く態勢を作らせる
・問題を掴む：本質に気づく 危険性に気づく アイデアがでることがある。
・本心が見られる：表面的には出ていなかった本心に気づく、本心の恐怖感など
聴く立場ととりかた（課題）
- 一緒にいるという感覚：信頼感、安心できる空間。何を言っても自分に返ってこないという安心感を相手に与える。
- 「考える間」を与えると人は成長する。−リーダーは沈黙を許容する− 次々と質問や解決策を考えない。
- 知らなくても良い。リーダーとしては、答えねば・教えなければということを思っている。知らないことを聞かれたり質問されたりされると、ごまかしたり、話をそらしたり、怒り出したりするリーダーも多い。
- 事柄でなくその人を聴く：行動するのは人。その人の価値観、考えかた、感情を聴く
- 聴きたくないこともあえて聴く。−感情をコントロールする− “自分が聞きたくないことを相手が言ってもかまわない”という許容観点から話を聴く。部下は敏感、上司の聴きたいような話をする。
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ご参加された皆様、お疲れ様でした。
毎日の行動の結構、奥深いテーマでした。
2008年06月26日
研究開発向けの補助金の支出目標は、400億円
ｅ−中小企業ネットマガジン（６／２５号）より以下抜粋
■━━━━━━━━━━━Vol.335/2008. 6.25━━━━━━━━━━━━━■
★ 巻頭コラム ★
研究者が環境ビジネス経営者に転身
◆研究者が会社を興すとき、販売・財務・総務といった販売・管理部門に自分
の片腕となるようなブレーンがいるというのが経営の基本形。起業者によって
は研究開発に傾斜するあまり往々にして、資金繰り、販売・マーケティングな
どの面で行き詰まり、経営が軌道に乗る前に挫折するケースがあるからだ。
「自分は長く研究所の中におり当初、ビジネスはわからなかった」という
オー・エス・ピー（埼玉県狭山市）の山本弘信社長は、一般に言われるこんな
リスクを乗り越えベンチャー経営者に見事に転身した。
◆将来の有望分野で事業を進める外資企業に身を置いていたことも山本社長に
有利にはたらいた。ドイツの総合化学会社である旧ヘキスト社（現セラニー
ズ）グループで研究者として働いていたがその間に、あることを決断した。同
社の持つ有機物質センサーの技術ノウハウを活用し、その製品化を目指して起
業しよう、と。
◆揮発性有機物質（ＶＯＣ）対策は欧州が日本に先んじて社会問題化していた
だけに、日本でも将来有望なビジネスになる、と肌で感じての決意だった。さ
っそく同技術でライセンス契約を結び、会社を設立した。１９９８年のことだ。
この判断が的確だったことはほどなく証明される。その後、日本はＶＯＣ排出
規制の強化に動き始め同社に追い風が吹く。
◆さて、旧ヘキスト社の技術ノウハウとは、ＶＯＣを吸収・放出する高分子薄
膜素子と、干渉増幅反射法を応用した光学式センシング技術を融合した技術。
オー・エス・ピーは幾多の努力の末に製品化に成功した。主力のＶＯＣ測定器
に加え、独自の技術で油種判別センサーも開発。この判別センサーは光ファイ
バーを組み込み、ガソリン、軽油、灯油などの油種を瞬時に判別する装置だ。
今後、有機物質センサーの研究開発型ベンチャーとして、知的財産権を柱とし
た企業に飛躍する期待を抱かせる。
◆山本社長の非凡なところは、研究者として優秀なことはもちろんだが、会社
の弱い部分については信頼できる外部機関の助けを躊躇なく借りるという「外
向き」志向である点。技術と将来性という潜在力はあったものの、前途多難な
船出を支えてくれたのは金融機関のベンチャー育成基金、中小企業基盤整備機
構、埼玉県などの助成制度とアドバイスだった。同社長は今なお「関係機関の
助成、アドバイスに救われた」と草創期を振り返り、感謝する。研究者には稀
有な経営マネジメントとしてのバランス感�