考える言葉
2008年08月19日
“考える言葉シリーズより トップのように ”
皆さんの組織の中に、“トップのように”振舞う、つまり、“トップのように”考え、行動している人が何人いるだろうか。
マネジメントが一般教養化している時代である。一昔前までは、マネジメントといえば、組織におけるトップや幹部など限られた人たちにおいて必要な知識だと思われていたが、今や、組織で働くすべての人たちが身につけるべき一般教養であるといわれている。
その時代背景として、ドラッカーがいう「急激な変化と乱気流」を挙げられよう。日々起きる予測しがたい変化に、従来のピラミッド型組織の対応スピードでは到底ついていけない訳で、その対応策として組織のフラット化が話題となっているのである。
組織をフラット化する狙いは、個々の人間力（部分）を組織力（全体）に活かすことにある。つまり、個々人の現場での気付きが組織へ強い影響力を持つようになることが肝要である。そのためには、個々人にマネジメント力が問われるのである。
ドラッカーは、マネジメントの役割について次のように述べている。
「社会の自由と尊厳を守る唯一の方策が組織である。その組織に成果を上げさせるものがマネジメントである」
そして、
「自らの組織をして社会に貢献させるうえで、次の三つの役割がある。
�� 自らの組織に特有の使命を果たす。
�� 仕事を通じて働く人を生かす。
�� 自らが社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題について貢献する」
私たちは、仕事を通して社会貢献するために組織を必要とするのであるが、その組織をして社会に貢献するために、個人の主体性が問われる時代だといえる。
吉田松陰とその門下について書いてある「松風の人」（津村陽 著）という小説がある。
読むと、松陰の精神性の高さに改めて驚かされる。
十代後半の頃、アヘン戦争のニュースを聞き、西洋、ロシア、アメリカの脅威が、わが国に及んでいることを知る。
そして、変事にのぞみ国策を立てるためには、日本各地の地形を知っておく必要があると感じ、遠く津軽半島にまで足を運ぶのである。当時、国防を担うのは幕府であり、松陰は一民間人に過ぎないのだ。にも関わらず、松陰の精神性は「自分がやらなければ誰がやるのだ」という問題意識に溢れていたのであろう。
今、多くの企業が危機的な状況にある。その危機に、「他人がではなく、自分がどう関わるか」が大事なのだ。松陰のような深い使命観に基づいた戦略的思考と行動こそが、まさに“トップのように”振舞うという意味である。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
要求事項を超える仕事をする人が大成するのは、いつの世も変わらないという事
与えられた仕事以上の成果を出すためには、その背景やいきさつを知り考えて真の目的達成に向けた独自の視点と行動が必要となる。
組織を創るのが、トップマネジメントである。
2008年08月10日
“考える言葉シリーズ 統率 ”
統率
あなたの部下は、あなたからの「指導や命令」をどのように感じ、受けとめているのだろうか。
経営人間学講座では毎年、「孫子」を題材にした講義があるが、「孫子」にいう「統率・統御・指揮」の関係について、次のような解釈の説明があった。
「“統率”とは、統御と指揮が揃い踏みした状態をいうのです。統御とは、部下のやる気を引き出し（内発的動機づけ）、自己責任に対する強い自覚を持たせることによって生じます・・・・・。上司から指導や命令されることが、部下にとって何よりも嬉しい、楽しい、快適だという心理状態です。それを“統御された状態”というのです」
つまり、上下相互の信頼関係があってこそ（統御）、指導や命令（指揮）が有効に働き、組織の結束力（統率）が生まれるという。“統率”の前提として、とりわけ、“統御された状態”をいかにしてつくるかという点で、上司の力量が問われよう。
この点については、「権限受容説」（命令を受け入れるかどうかの決定権は部下が持っているという考え方）を唱えたチェスター・バーナード（1886〜1961年）の見解を参考にしたい。氏は、次の場合に権限は受容されるとしている。
? 命令が理解できること（わけの分からないことが多く、信頼されていない上司だと受容されるのは難しい）
? 組織の目的と命令が一致していること（理不尽で、理念と矛盾するような命令は受容されない）
? 個人の目的と両立すると信じられること（日頃から部下とのコミュニケーションを図り、個人の価値観を理解しておくこと）
組織とは、協働行為の体系である。であるならば、誰もが協働行為による何らかの成果を期待して、当然である。すなわち、上司はつねに成果に目を向けた“統率”を心掛けるべきであろう。全体で共感・共鳴できる成果とは何か。それは何を為せば、実現可能なのか。
そのためには、バーナードも組織の成立条件としてあげているが、リーダーは常に?共有すべき目的を熱く語り、?メンバー全員の貢献意欲を駆り立て、?全体を通しての不断のコミュニケーションを推進すべきだと考える。
もちろん、組織を構成する一人ひとりの主体性は必要不可欠であるが、“統率”は究極のところ、上に立つものの力量に左右されるものだ。力量とは、その人の価値観の高さ（統合の価値観）であると考える。
“統率”は、上下の統合関係（統御された状態）において、本物である。
関連参考記事：“考える言葉シリーズより リーダーとは誰か”
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
深い洞察である、考えさせられる
読み返すたびに、新しい気付きがある
奥が深い
2008年08月03日
“考える言葉シリーズより ムダ ”
ムダ
小さい頃の“ムダ”といえば、お金の“ムダ遣い”というのが相場だった。誰もが親から注意された経験があると思う。
政治家や官僚の税金の“ムダ遣い”、経営者における利益の“ムダ遣い”（節税名目）、飽食による食料の“ムダ”、使い捨てによる物の“ムダ”、見栄や衝動買いによる“ムダ”、豊かさや便利さを求めての資源の“ムダ”等。
少し考えただけでも、気になって、見逃せない“ムダ”がたくさんあるが、今回は割愛して、時間の“ムダ”について考えてみたい。
ピーター・Ｆ・ドラッカーは、「人間にとって、時間は最大の制約である」と述べている。つまり、「時間の供給は硬直的で、需要はあっても供給は増えない」という。全くの同感である。しかし、問題はその事をどれだけ意識して毎日を過ごしているかであろう。
幼少時の吉田松陰の逸話を思い出した。兄と共に毎日、叔父のところへ兵学を学びに通っていたときのことである。ある年の元旦、兄が「今日だけは休もう」と松陰に言った。だが松陰は「今日もまた、一生のうちの一日です」と兄を励ましたという（津本陽著・「松風の人」）。憂国の志・松陰の人生はわずか享年３０であったが、さすが歴史に名を残す大業を為す者、時間の密度が全然違う。他の子供たちが晴着を着て遊ぶ姿に眼をくれなかったというから、「時間を何に使うべきか」が明確に意識されていたのだと思う。
ドラッカーに話を戻そう。氏は、時間は増やすことはできないが、時間をマネジメントすることは可能であるという。つまり、時間の“ムダ遣い”をしないことによって大きな成果が期待できるという。さて、時間をマネジメントする手順は次の通り。
�� 時間が何にとられているかを明らかにする（時間の記録）
�� 自らの時間に対する非生産的な要求を退ける（仕事の整理）
�� “ムダ”を省いて得られた時間を大きくまとめる（空いた時間をまとめる）
「汝の時間を知れ！」 これが時間をマネジメントし、成果をあげる人間の身につけている習慣であるという。
さらに、時間をマネジメントし、時間の“ムダ”をなくすためには、仕事を計画することからスタートするのではなく、時間の使い方を計画することからスタートすべきであるという。
「自分の時間を何に使うべきなのか？」という問いは、究極の時間管理であり、人間の時間における“ムダ”は、その人の無目的性に起因する。
さらに問うべきは、「人の時間を“ムダ”にしていないか」であろう。（ドラッカー）
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
企業は、人の時間を売買しているといったものがある。（個人と組織の契約より）
このことからも、組織はマネジメントを通して、各個人の時間管理を如何に行なうかが、重要成功要因と考えても間違いなさそうである。
個人の時間管理は、概ね個人に任せているが、当然チームや部課単位、プロジェクト毎にも各リーダーが責任と権限を持って遂行してもらえるような仕組みが必要ということになる。仕組みが上手く回っているか？確認するタイミングは？評価するタイミングは？
これら一連の取組みをプロセスという。
強い組織には、このプロセスがある
あるべき姿との対比で、順番に構築していく必要があるということ
2008年07月24日
“考える言葉シリーズより 逆境本位 ”
逆境本位
「統合の思考」を身につけた人の行動特性の一つに“逆境本位”という考え方がある。
「統合の思考」とは、「有機体をモデルとした思考法で、自他は非分離の関係にあり、故に、二項は共存の関係にある」という存在観である。この意味が判り、「統合の思考」が自分にとって必要であると心から確信できた人は、“逆境”を好み、“逆境”に強い人になるという。
ある研修で、次のような引用文が紹介された。
「今の日本人は、心が凄く弱いのです。少し自分が損になる又は不利になるかすれば、慌ててしまう。そういう心が弱いのです。・・・・・ビジネスに成功するためには、心が頑丈でないとだめなのです」
確かに、最近、起きている社会的不祥事の多さは、日本人の心の弱さというか、貧困さを象徴しているようで気になるところである。何故、日本人の心はそんなに弱くなったのか。その原因は、自分の損得をすべてに優先して、物事を考えてしまう価値観の低さにあるという。
この価値観の低さの本質は、分離思考にある。分離思考は、統合の思考とは全然逆で、自他を分離の関係で捉え、二項対立の関係においてしか、物事を判断できなくなるので結果として自分本位な行動をとってしまうのである。
自分本位な人は、徹底して“逆境”を嫌う。なぜかと言うと、自分にとっての損や不利が生じると、それは他人のせいだと考えるから、被害者意識に捉われてしまい、それを回避しようと狼狽し、物事の本質を見失ってしまうのである。これは、分離思考の価値観の特徴でもある。
では、統合の思考を身につけた人は、なぜ“逆境本位”なのであろうか。それは、“逆境”を価値だと認識しているからである。統合の思考では、「自分を取り巻くあらゆる環境の主体は、つねに自分である」という考えに立っている。つまり、自分の出逢う環境は、自分の人生にとって、つねに必然なのだ。
そのように考えると、「眼前の“逆境”は、今の自分に何かを示唆してくれているに違いない」と思えるようになるのである。人間は、順境のときに不幸の原因をつくっているのであって、“逆境”のときにこそ、次なる飛躍の種をまくのである。
時代の大きな変革期にある今日、企業にとっても個人にとっても極めて厳しい環境にある。まさに、“逆境”である。これを乗り越え、チャンスにしたいと思うならば、“逆境本位”の価値観である「統合の思考」を身につける必要がある。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
ここでも、個人の価値観や思想で大きな差が生まれるということを学べます。当然、組織風土で気付きを与えるが、本質は変わらないと認識している。
すなわち、どのような価値観で行動しているかを採用の基準にすることで組織と個人の価値観を併せる
これが最も、大変な取組みである。
2008年07月15日
“考える言葉シリーズより 知行 ”
知行
「知行合一とは、何ですか？」という質問に、陽明学の創始者・王陽明（1472〜1528）は「知って行なわざるは、未だこれ知らざるなり」と答えたという。
すなわち、「“知行”は連続して一体のものであり、“知行”は二つに分けることができない」のであり、「行動が伴わない知識は、真の知識ではなく、何の意味も為さない」ということであろう。
蓋し、名言である。私は、王陽明がいう「知行合一」とは今風の言葉でいうと「イノベーション思考」ではないかと考える。
“知”即ち学ぶということ。学ぶ目的は、成長に他ならない。そして、成長とは変化を起こすことである。経済学者であるヨーゼフ・シュンペーター（1883〜1950年）は、「組織や社会が持続的成長を成し遂げるためには、創造的な破壊を伴うイノベーションが不可欠である」という原理を説いたが、王陽明のいう「知行合一」も同じ想いであったと考える。
人間が学び、思考し、成長するということは、変革を意味するものでないと、それこそ何ら意味を為さないのである。変革とは、あらゆる過去の成功体験を捨て去ることであり、それらに抵抗する勢力をはねのけ、成長可能な未来を創っていくことである。すなわち、自己を革新するだけに止まらず、周りに強い影響力を発揮し、全体としての新たな価値体系をつくっていくのに貢献してこそ意味があるといえよう。
さて、それにも拘わらず、俗に「知行は何故、合一しないのか？」
一つに、王陽明の指摘の通り、「真の知」に至っていないのではないか。考え抜いていない。あるいは、考える基盤がない（「真・善・美」などの哲学の欠如）。
二つに、「志の低さ」ではないだろうか。知のレベルが低く、個人レベルの成長にしか考えが及んでいない。多様性（部分）を統合し、全体としての価値を創造するという気概が欠如しているのではないだろうか。
三つに、健全な危機意識の欠如ではないか。価値観が低い人は、小さな成功でもすぐに慢心に陥る。そして、自分の身辺で起きている失敗や変化に蓋をして、現実を直視しなくなる傾向がある。
私の持論であるが、経営計画は策定するプロセスで、そのすべての価値が決まるのである。すなわち、「策定のプロセス＝思考のプロセス＝行動の原点」。行動したくなるような思考をしなければ、「実行」も「検証」もないのである。
「知行」は連続して、一体であり、つねにイノベーション思考を持った行動派人間でありたいと考える。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
キーワードは、『行動したくなる』
楽しく、続けられるという点 そして大切なのは、「評価」を受ける
良しにつけ、アシにつけ評価を受けるということが必要
「どの時点で、どの様な取組みをするか？」をプロセスを定めて行なう仕組み
表彰するイベントに仕立てる
2008年07月08日
“考える言葉シリーズより BSC ”
ＢＳＣ
“ＢＳＣ”は、キャプランとノートンの共同研究として、1992年に「ハーバード・ビジネス・レビュー」に発表されて以来、進化し、今や「戦略実行のツール」として多くの企業の注目を浴びているようだ。
“ＢＳＣ”の特徴は、ビジョンと戦略を次の4つの視点から捉えることによって、組織の構成員、ユニット、チームの相互関係性を明確にし、戦略の全体最適性と実行可能性を確保しようというところにあるといえる。
�� 財務の視点（財務的に成功するために株主に対してどのように行動すべきか）
�� 顧客の視点（ビジョンを達成するために顧客にどのように行動すべきか）
�� 人材と変革の視点（ビジョンを達成するためにはどのような変化と改善の能力を維持すべきか）
�� 業務プロセスの視点（株主と顧客を満足させるためにどのような業務プロセスに秀でるべきか）
さらに、“ＢＳＣ”の導入によって、戦略にフォーカスしたマネジメント・プロセスが確立され、次の５つの原則が働く仕組みが生まれ、成功に導かれるのだという。
原則１：戦略を現場の言葉に置き換える（戦略の可視化）
原則２：組織全体の整合性を保つ（シナジー効果）
原則３：戦略を従業員の日々に落とし込む（気づき）
原則４：戦略を継続的なプロセスとする（継続性）
原則５：エグゼクティブのリーダーシップを通じて変革を促す（リーダーシップ）
以上が、“ＢＳＣ”の概要である。
以前に、ある本で「企業の格差は、戦略の優劣で決まる。しかし、それは、戦略それ自体の妥当性の差というよりも、その戦略を実行できるかどうかの差である」と書いてあったのを思い出した。
優れた戦略を描いたとしても実行力がないと、確かに何の成果も生まれないのは当然である。しかし、多くの中小企業においては、戦略策定の重要性すら認識できていない現実がある。慣れるまで、少し大変かもしれないが、戦略志向の組織体に生まれ変わるためには、“ＢＳＣ”を試してみてはどうだろうか。
戦略とは、自社の未来について、どれだけ深く、自らの頭で考え尽くしたかどうかである。“ＢＳＣ”を導入し、策定するプロセスで、その成果が大いに期待できそうだ。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
治部電機は先の６月２０、２１日に経営幹部と合宿を張って作成しました。
導入に至るプロセスは、トップダウンで運用や展開はボトムアップで行なうのが理想。
実現するのには、３年の歳月がかかった。実際に本格的に運用展開される今後が非常に楽しみであると共に、実現に向けた様々な取組みと、その支援に膨大な尽力と時間と費用が投資される。
あるべき姿の実現に向けた取り組みに、通過点はあっても終わりはない
変わってきてます！
これからも治部電機に、ご注目ください。
2008年07月01日
考える言葉シリーズより “ 盛衰 ”
盛衰
中西輝政教授（京大大学院）が、氏の著書の中で、「“激しく発展していなければ、激しく落ち込む”、これは二十一世紀世界の本質である」と述べているが、示唆に富んだ言葉である。
歴史の本質は、無常（すべてが変化してやまない）である。それ故に、「国の運命には所詮、“発展”と“衰退”の二つしかなく、その一方でないとすれば、他方の流れに移るしかない。・・・・・発展が止まった瞬間に衰亡が始まっている」という。だから、“衰亡”の最も核心にある要因を見出すためには、「なぜそれ以上に発展しなくなったのか？」を問うべきであると、氏は述べている。
以上の内容は、文明史の視点から、氏が国家の“盛衰”についての歴史観を述べたものであるが、私たち企業人にとっては、企業の“盛衰”の本質論として捉え、考えてみる必要があるのではないだろうか。
『中期五ヵ年計画』策定をしていると、「今は不況だから、業績の向上は難しい。何とか、現状維持を図りたい・・・・・」という経営者がおられるが、上記の認識からいうと、すでに“衰亡”は始まっており、「何とか、延命策を図りたいだ・・・・・」といって、医者（他力）頼みしているようなものであろう。
「激しく発展していなければ、激しく落ち込む時代」である。今、経営において、為すべきことが二つある。
一つに、“衰退”してからでは遅いのである。「なぜ、それ以上発展しなくなったのか？」を問う、そのタイミングを怠ってはならないということであろう。「先見経営・先行管理の仕組み」（ＭＡＳ監査）は、つねに万全であろうか。
二つに、“盛衰”の要因は、外部ではなく、つねに組織の内部にあるということ。
中西教授は、トインビーを引用し、「“盛衰”の最大要因は、“自己決定能力”にある」としている。つまり、組織は、その能力を喪失したときに“衰退”が始まるのである。それは、「自らの選択」によって未来を切り拓こうとする強い意志力こそが、生存（ゴーイングコンサーン）の究極的な条件であることを意味しているという。これは、私たち企業人がいうところの、イノベーション思考であり、自己革新力だといえよう。
「理念・目的・ヴィジョン」という経営の原点に立ち返り、自らのあるべき姿と現状とのギャップ（＝問題）と真摯に向き合い、深く思考し、行動することが、経営者に求められており、避けては通れない日々である。
「激しく発展するのか、激しく落ち込むのか」、すなわち、“盛衰”いずれの選択をするのかが、今、問われているのである。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
あるべき姿が明確になっているか？
現状とのギャップを認識してどの様に行動するかを自らが考えてメンバーと共に行動できる仕組みを経営幹部は率先して参画する。
次に来るのがバックアップや援助すること
そして評価となる。
仕組む 取り組む キーワードはスピード 思考2ヶ月 結果は3ヶ月目で出す。
大変良いスキームだ！
今日から新年度です！
どうぞ皆様よろしくお願いします！
