“抜本革新”とは、シュンペーターいうところの「イノベーション」（創造的破壊はその中心概念）と同義である。「社会的に意義のある新たな価値を創造すること、そのためには不断の新陳代謝をやり続ける必要がある」という意味合いである。

　企業における“抜本革新”の最大のテーマは、組織革新である。そして、組織革新の要というか、その当事者は一人ひとりの社員であることは疑う余地もないことである。つまり、構成メンバーである社員一人ひとりの自己革新（＝価値観の転換）が決め手となる。

　しかし、この自己革新が難しいのだ。なぜなら、人間は自分の価値観の不具合に自分で気づけないのだ。では、誰が気づかせるのか？それは、トップのリーダーシップをおいて他にないと考える。

　そのためには、トップ自身が思想・価値観学習の重要性を自覚し、真摯に学ぶところから始める必要があると考える。なぜならば、企業の“抜本革新”には人間の持つ底力（深い思考力）を引き出す必要があるからだ。

　「親子は一世、夫婦は二世、主従は三世、師弟は七世」（春秋左子伝）という言葉がある。縁、つまり関係性の深さをいっているのであるが、血縁以上の関係性の深さをつくるのが思想・価値観の高さである。

　中小企業において後継者が育たないのは、親子という血縁関係に依存するからである。高い価値観を共有することによって、親子を師弟の関係にまで止揚することができるならば、これほどに万全な継承は他にないだろう。

　社員との関係も然り。トップと高い価値観を共有し合っているという強い絆があればこそ、一人ひとりに変革を断行しようという主体性が生まれるのではないだろうか。そして、それを生きがいと感じることができる社員が増えれば増えるほど、“抜本革新”はその組織の風土となるであろう。

　「不断の“抜本革新”なくして、ゴーイングコンサーンなし！」である。


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 危機意識として、常に革新を起せる状態を維持し、新しい情報を得て何をするかを決めると同時に、何をしないかも決定する。
業務推進も当然していかないといけない。
　
Ｐ－Ｄ－Ｃ－Ａサイクルを回し続けることになるんだ

　「“矜持”！」という言葉に、いつ頃出逢ったのだろう・・・・・。若い頃に仕舞い込んだまま、すっかり忘れてしまっていた宝物に再会したような気分である。

　去年の春、自らの母校である明治大学ラグビー部の監督に就任した吉田義人氏の次の言葉を紹介したい。「私の座右の銘は、“矜持”です。部員一人ひとりに伝統ある明治ラグビー部の一員であるという“矜持”を持ってもらいたいと思っています・・・・・」。

　“矜持”とは、「誇り・自負・プライド」という意味である。戦後の高度成長期の歪みと共に、学生運動が激化した70年代に学生だった私たちの世代は、誇りやプライドという言葉に対して、妙にネガティブなところがある。

　その背景には、自己批判や総括という言葉が流行り、その時代を否定するようなイデオロギー的な風潮があったからであろう。それに、プライドという言葉は何かエゴ的な臭いがしていたし、人を見下すような傲慢さを感じるし、下手すると慢心に陥ってしまいそうな気がしていたと思う。だからプライドに触れたいときも、一々「良い意味でのプライドが必要だ・・・・・」というような断りを、無意識に入れていたようだ。

　なぜ、宝物との再会したような気分なのか？吉田監督が座右の銘としている“矜持”という言葉は、エゴや傲慢や慢心とは無縁なような気がしたからだ。むしろ連帯感や責任観念のようなものを感じることができた。

　明大ラガーマンとしての“矜持”、日本人としての“矜持”あるいは人間としての“矜持”・・・・・いずれも自分だけではない。そこには、代々培ってきた伝統への尊敬心、そしてそれを継承し、さらに進化させていこうという自負心、次なる世代への責任観念等々。私たちが小さい頃に教えられた“矜持”には、そんな意味が込められていたのであろう。今の時代、「日本人としての“矜持”を持ちなさい」「何々家としての“矜持”を持ちなさい」という教えを誰が、何処でやるのであろうか。

　同監督がもう一つ大切にしている座右の銘は、「本物・本流・本筋」だそうだ。「つねに本物でありたい。本流を歩みつづけたい。そして、本筋を貫きたい」という。全くの同感である。また、そうでないと“矜持”を持ち続けることはできない。その意味において、これら二つは対であると考えたい。

　企業は今、大変厳しい環境にある。そのような中で、存続し続ける組織とは何か。組織構成メンバーの一人ひとりが、その組織の一員としての“矜持”をもって、「その組織らしさ」を大事にして、精進する組織ではないだろうか。

　企業人こそ、ここでいう“矜持”を熱く語る人であってもらいたいと考える。

　

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人としても、自身の思い入れのある物事について語るなり、語らなくても場を作り出せる存在でありたいものだ。それは、事業についてかもしれないし、絵画かもしれない、ある人は食についてかもしれない。釣りやスポーツかも知れない。

『存在自体がすばらしい』そんな人になりたいものだ

　あるコンサルタントの沈痛な想い・・・。

「仕事一筋、まじめにやってきた製造業の社長が、長年にわたり技術をコツコツ積み上げてきたにも関わらず、年々売上の減少で苦しんでいる。そんな社長と、どう向き合えばいいのだろうか？」

　多くの中小企業の経営者が抱えている二つの不安がある。一つは、自社の未来が描けないことへの不安である。もう一つは、過去の成功体験、つまり今までやってきたことがこれから先も通用するのだろうかという不安である。最近盛んに、第二創業とか新“事業化”という言葉は飛び交っているが、背景にそのような事情があるからだ。

　では、今求められている“事業化”とは何か。たんに、以前に流行った多角化ではないと考える。むしろ、選択と集中が求められる抜本革新的な“事業化”でないと、成果は出ないのではなかろうか。

　“事業化”の前提は、ドメインの選択（目指すべき事業領域）である。つまり、自らの生存領域を選び取ることであり、それは自らの存在価値を最も発揮できる場所の選択であり、渡邉美樹氏がいうところの「存在対効果」について真剣に考え抜くことであると考える。

　そして、“事業化”とは上記前提のもとで、いかに顧客を創造し、事業の持続的な成長の基盤をつくり出すことができるかどうかにかかっている。

　まず、手掛けるべきはヴィジョン（＝あるべき姿）を明確にすることである。ヴィジョンを描くことができれば、現状との差、つまり問題がはっきりしてくる。問題がはっきりすれば、なすべき課題（＝目標）が具体化する。つまり、問題が価値化されたことになる。

　時代の価値観（＝思考の枠組み）が大きく変貌しようとしている今日、企業を取り巻く環境の変化は、小手先のテクニックが通用するほど甘くはないと自覚するべきであろう。冒頭にあったように、コツコツと積み上げてきた技術（知識や経験などのハウツー）が、もうそれだけでは価値を生み出すことができないのである。だからこそ、私たちは抜本的革新に取り組む千載一遇のチャンスを今、迎えていると思えるのだ。

　私たちが未来へ想いを馳せるとき、明日や明後日といった近い未来ほど描きづらいが、遠い未来ほど夢は描きやすいのである。なぜなら、近い未来ほど過去の影響をもろに受けるが、未来は遠ければ遠いほど、過去の影響が小さくなるからである。

　“事業化”とは、過去に捉われないということであり、むしろ過去を捨てる決意をするということではなかろうか。そのとき、二つの不安は消える。

　
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中期経営計画をたてていきます。数年前から少しづつですが、経営ボードメンバーも参画してともに計画と実行をしていきます。もちろんチェックすることも忘れない。一連のサイクル活動としてしっかりと取組んで参ります。